4 estratégias para liderar uma equipe com confiança

Apresentamos quatro medidas concretas que podem ser adotadas para se criar uma equipe de sucesso, tendo a confiança como base.

Andy Birchall / Rackspace Technology 31 Março, 2021

Até aqui nesta série, que trata de como desenvolver um estilo moderno de liderança, já analisamos o tema em linhas gerais, definindo o propósito da liderança e a importância da confiança. Agora que lançamos as bases, é hora de entrar na parte tática. Apresentamos quatro medidas concretas que podem ser adotadas para se criar uma equipe de sucesso, tendo a confiança como base.

1. Gerenciar a fatia de voz

Usado predominantemente no marketing das mídias sociais para descrever quanta visibilidade certa marca tem em comparação com seus concorrentes num determinado mercado, este termo também é utilizado para descrever o equilíbrio das contribuições individuais durante as interações em grupo.

A maneira como as pessoas falam umas com as outras é um elemento importante na dinâmica da equipe. Como líderes, servimos de exemplo para o comportamento da equipe, e há benefícios em estarmos deliberadamente atentos a quanto cada um contribui durante as reuniões. Se alguém fala desproporcionalmente mais ou menos do que os outros membros, ocorre um desequilíbrio. Quando as vozes mais dominantes são atenuadas e as mais discretas são ouvidas, cria-se uma equipe mais colaborativa, eficaz e satisfeita.

Se um dos membros da equipe tender a dominar os debates ou sempre for o primeiro a falar, precisamos atentar para quem não está se manifestando em consequência disso. Ao reestruturarmos os debates em grupo de modo que os indivíduos menos vocais sejam convidados a falar primeiro, criamos um diálogo aberto que permite maior fluxo de ideias.

Quando as pessoas trabalham num ambiente em que opinião de todos é valorizada, elas são recompensadas por suas contribuições e, por sua vez, adquirem mais confiança para opinar em questões futuras.

Devemos também procurar padrões e antipadrões e considerar possíveis explicações. Por exemplo, se um colaborador estiver mais calado do que o normal durante uma reunião (algo irregular em seu padrão), qual seria o motivo?

É importante ressaltar que, ao desempenhamos uma função de liderança, também devemos ter ciência de que nossa própria voz carrega o peso adicional dessa posição, e pode ser prudente não opinar para garantir que não sejamos nós a criar o desequilíbrio.

2. Ritualizar a dissidência

A Blockbuster Video foi notoriamente eclipsada pela Netflix e pela revolução do streaming devido à dependência exagerada na experiência varejista do seu Conselho. Se tivesse havido um equilíbrio melhor de encadeamento e comando e a liderança tivesse prestado atenção ao sentimento interno de que os downloads digitais e o streaming seriam o futuro, talvez a companhia ainda existisse hoje. Em vez de investir na presença digital da empresa, o Conselho e o presidente decidiram dobrar a aposta nas iniciativas de varejo, e o resto é história.

Dave Snowden aborda com frequência o impacto da cegueira por desatenção — a inclinação natural de não vermos o que está bem na nossa frente. Ele usa em exemplo contundente: um grupo de radiologistas foi instruído a examinar várias radiografias, sendo que uma delas continha a imagem de um gorila claramente visível. No entanto, 83% dos radiologistas não viram a imagem. O mais grave é que os 17% que a viram foram posteriormente convencidos pelos outros 83% de que ela não estava lá. Vários experimentos semelhantes têm respaldado a existência da cegueira por desatenção, com alguns constatando também que cargas cognitivas mais altas (como o estresse, por exemplo) têm o efeito de reduzir ainda mais as habilidades dos participantes de ver o que está fora do seu campo de referência imediado — só vemos o que queremos ver.

Essa cegueira não é algo que você pode condicionar nas pessoas. Não dá simplesmente para dizer "analisem as coisas melhor". Da mesma forma, gradientes acentuados de poder entre líderes e subordinados sempre restringirão o livre fluxo de informações, pois as pessoas não se sentirão confortáveis para questionar a "autoridade". Temos que remover aberta e deliberadamente esse gradiente de poder e dar lugar a opiniões contrárias. Devemos procurar ativamente aqueles 17% das pessoas que pensam diferente e fazem perguntas difíceis e, em seguida, (e essa é a parte realmente difícil) precisamos escutá-los.

Muitos líderes frequentemente acham que devem ser a voz da experiência na equipe e sentem a necessidade de falar primeiro, externando orgulhosamente suas ideias e observando enquanto o resto da equipe concorda com eles. Esse viés cognitivo, chamado de "efeito adesão", é comum e prejudica a capacidade da equipe de pensar criticamente. Uma equipe se torna mais forte quando tem diversidade de pensamentos e abordagens. Quando há uma só voz dominante, ela pode causar o retrocesso paulatino dessa diversidade, impedindo a germinação de ideias inovadoras. Essa é uma dinâmica que precisamos observar em nossas equipes, pois trata-se de outro assassino silencioso das vozes dissidentes.

Para neutralizar o efeito adesão, devemos tomar medidas para ritualizar a dissidência nos debates com as equipes. Isso significa usar uma linguagem que convide os funcionários a discordar de nós em vez de presumir que há concordância por parte deles. Por exemplo, durante a preparação para o lançamento de um novo projeto, em vez de perguntar aos membros da equipe se estão prontos, podemos sondá-los para descobrir se, na visão deles, ainda falta algo ou existe algum motivo para não lançar. Mesmo que apenas uma pessoa discorde, podemos dar-lhe espaço para falar, em grupo ou em particular. Quando estabelecemos adequadamente as bases da confiança, os funcionários devem se sentir confortáveis para compartilhar opiniões contrárias — e evitar possíveis desastres.

Eis alguns exemplos de afirmações e perguntas que podem provocar o efeito adesão, bem como alternativas que podem ser usadas para evitá-lo.

Em vez de:

Deveríamos fazer assim...
Estamos prontos para lançar, certo?
Estamos prontos?
Prefiro a opção A, e você?
Diga-me que você já terminou aquela tarefa.
Você tem o que precisa?

Todas essas frases pendem delicadamente a conversa para um resultado bem-sucedido, gerando, de forma involuntária, um esforço ligeiramente árduo para quem discorda.

Substitua por:

O que você acha que devemos fazer a seguir?
O que falta fazer antes do lançamento?
Quão preparados estamos (%)?
O que você acha das nossas opções?
O que posso fazer para ajudá-lo com essa tarefa?
O que mais você gostaria de saber?

Essas frases convidam ativamente para um debate aberto, sem inclinação para outra coisa que não a honestidade.

3. Criar um estatuto para definir o propósito da equipe

Como líderes, precisamos comunicar claramente o propósito da organização. Isso garante que as equipes estejam alinhadas e lhes permite decidir se querem participar da missão. Se há alinhamento, então será simplesmente uma questão de como chegar lá.

Para conseguir isso, vale a pena reunir todos os membros da equipe para criar um estatuto que defina como a equipe funciona e por quê. Gosto de seguir este esquema de três partes:

Direção: qual é o nosso propósito geral?
Ambiente: quais ferramentas devemos usar e como todos devem colaborar?
Condições: quais são nossos padrões de trabalho e nosso código de conduta?

Cada membro da equipe deve contribuir para o estatuto e assiná-lo. Isso é importante porque, se a equipe o constituiu para si, o estatuto "pertence" a ela. As pessoas ficarão, de modo natural, muito mais interessadas do que se a organização lhes tivesse imposto sua própria versão (independentemente de quão bem-elaborada tenha sido). Ao mesmo tempo, é provável que também precisemos controlar os problemas do efeito adesão e da fatia de voz mencionados anteriormente.

Uma vez que tenhamos um propósito claro e entendimento e aceitação por parte dos membros da equipe, podemos dar-lhes certa liberdade para definir como atingir os objetivos. De modo geral, as pessoas querem fazer um bom trabalho e ser úteis para seus colegas. Há, portanto, uma motivação natural que existe de maneira inerente. Podemos tirar proveito disso ajudando a fornecer uma estrutura e permitindo que a liberdade floresça dentro dela.

No futuro, ao promoverem um ambiente construtivo, honesto e aberto dentro das equipes, os indivíduos se sentirão com mais autoridade para, respeitosamente, cobrar de si e uns dos outros (inclusive do líder) satisfações pelo sucesso coletivo.

4. Oferecer oportunidades para microliderança

Com o estatuto da equipe em vigor, podemos incentivar os membros para que se apropriem dos fluxos de trabalho e definam caminhos próprios para ajudar a mover a equipe na direção certa. Em particular, dar à equipe espaço para conduzir pequenos experimentos, nos quais seja seguro falhar, pode ter um impacto significativamente positivo no senso de autonomia. Se quiserem experimentar algo novo, devemos encontrar maneiras de permitir que o façam.

Assim que esses processos estiverem funcionando, podemos recuar, observar e aprender com a equipe. Se forem fomentadas as condições propícias, as pessoas surgirão com ideias que jamais esperaríamos. Podemos procurar maneiras de aceitar essas ideias em nossas operações em vez de justificar por que elas não se encaixam. Sem isso, é provável que as pessoas simplesmente parem de nos apresentar ideias, fazendo com que percamos agilidade e oportunidades de inovação.

Quando bem conduzidas, a inovação e a experimentação seguras podem afetar muito além do ambiente imediato da equipe. Podem até mesmo redirecionar uma empresa inteira. Foi o que aconteceu na Intel na década de 1960, quando a liderança criou uma cultura que incentivava a experimentação e permitia que as equipes executassem novas ideias.

A Intel produzia memórias de computador, mas a concorrência de fabricantes estrangeiros estava diluindo o mercado com produtos de menor custo. A cultura da Intel permitiu que a gestão intermediária tomasse decisões para cambiar a produção, passando de memórias a CPUs, sem a necessidade de aprovação executiva. Basicamente, eles mudaram o mandato e a trajetória da companhia de dentro para fora. A iniciativa culminou com o lançamento do Intel 4004 — o primeiro microprocessador comercialmente disponível — e consolidou a dominância da Intel no então incipiente mercado de microprocessadores.

As dinâmicas de liderança e equipe fazem parte de um conjunto diversificado e complexo de campos amplos e profundos. As práticas modernas e sua evolução apoiam-se em psicologia, antropologia, ciência de dados, teoria da complexidade e uma série de outras áreas. Existem alguns importantes pensadores modernos cuja influência tem desempenhado um papel significativo tanto no meu pensamento quanto no conteúdo destes posts. Caso algum aspecto deste conteúdo tenha despertado em você o desejo de se embrenhar no tema, recomendo começar sua pesquisa com estes recursos:

Dave Snowden, David Marquet, Patrick Lencioni e Simon Sinek. Para um mergulho mais profundo, acesse ou faça um curso no Cognitive-Edge.com, leia o framework Cynefin, o Flow System, O Jogo Infinito, navegue no re:Work with Google e no Complexity Explorer. Há por aí uma infinidade de recursos com os quais você pode aprender e começar a refinar seu próprio pensamento sobre a liderança moderna. Desejo-lhe tudo de bom nessa viagem e espero encontrá-lo pelo caminho.